La toma de decisiones está en el centro de nuestro mismo ser.
Por cada decisión potencial hay dos fuentes probables de tensión y conflicto. Primero, siempre que la decisión implique la elección entre varias opciones, hay uno o varios factores de pérdidas y ganancias que ponderar.
Una segunda fuente de tensión y conflicto natural surge después de que el individuo o el grupo toma una decisión. Esta proviene del hecho de enfrentarse a tener que vivir con la decisión que acaba de tomar y de tener que justificarla continuamente ante el grupo (o el individuo) o ante los demás.
Fuentes de resistencia
La mayoría de la gente tiende a organizar su vida de tal manera que reduce la cantidad de tensión que debe afrontar.
En cierto sentido, el individuo intenta llevar su vida a un estado de equilibrio en donde pueda predecir acontecimientos y reducir conflictos.
El papel de líder en la toma de decisiones
Los líderes se meten en problemas cuando no están dispuestos a definir las fronteras de su poder. Al no definir claramente la manera en que se tomarán las decisiones, se crea un ambiente de incertidumbre, sospecha y dependencia. Muchos líderes temen que al definir sus verdaderas áreas de poder en la toma de decisiones ellos serán más vulnerables a la irracionalidad y quizá irresponsabilidad del grupo, por el cual en última instancia, son responsables. Ellos no se dan cuenta que los grupos tienden a ser racionales y pensativos y, si se les proporciona tiempo suficiente y procedimientos efectivos para la solución de problemas, frecuentemente contribuirán de manera significativa y tomarán la mejor decisión.
Los líderes efectivos, están dispuestos a observar cuidadosamente sus áreas de influencia y a comunicar a sus subordinados categóricamente qué decisiones tomarán ellos y qué decisiones son responsabilidad de otro grupo u otros individuos.
Con demasiada frecuencia, los miembros dominantes en un grupo se enfocan en las normas que les proporcionan la mayor ventaja a ellos mismos. Los líderes deben tener cuidado, cuando sea posible de legitimar a todos los miembros, estableciendo un proceso para la toma de decisiones en el que todos participen.
La sencilla regla de la mayoría
El grupo solamente debe estar dispuesto a aceptar este enfoque cuando la decisión tenga relativamente pocas consecuencias y requiera una respuesta rápida.
Sin embargo, se ha observado que una regla de la mayoría reduce las desigualdades de poder en los grupos que tiene una gran variedad de miembros con diversos grados de estatus de poder.
Por otro lado, una regla de la mayoría puede ser más útil que una de la pluralidad porque las coaliciones de subgrupos que se forman pueden responder a las preferencias individuales y reflejarlas.
La mayoría compuesta por dos tercios.
Se usa en decisiones con mayores consecuencias. Los sentimientos de manipulación que con frecuencia acompañan a la verdadera mayoría surgen menos cuando los miembros saben que 67% del grupo puede influir en la totalidad de éste, por lo que a la gente le resulta más fácil aceptar la decisión final.
Consenso
Un grupo que desea utilizar un enfoque de consenso para la toma de decisiones debe estar dispuesto a desarrollar las habilidades y disciplinas requeridas y a invertir el tiempo necesario para hacer que funcione. Sin esto, se vuelve muy vulnerable al dominio intimidación de una minoría y a los juegos psicológicos de los individuos renuentes a “soltarse”.
La razón principal por la cual el consenso fracasa es porque la gente no lo entiende de manera conceptual: no es un método que exija la aprobación de todo el grupo; sencillamente requiere que los individuos estén dispuestos a aceptar la opinión predominante del grupo y de que buena fe lleven al cabo las implicaciones de la decisión. Los miembros pueden no estar de acuerdo con la opinión de la gran mayoría, pero se les estimula para asirse a su posición hasta que, de hecho, estén dispuestos a vivir positivamente con la decisión recomendada. Se necesita confianza para disputar la posición de una persona ante la presión del grupo, así como para abandonar la posición propia y armonizar con la del grupo.
Decisiones delegadas
Cuantas más decisiones se puedan delegar a los cuerpos representativos o incluso a los individuos, la mayoría de los grupos serán más eficaces, especialmente aquellos que tienen más de siete u ocho miembros.
BIBLIOGRAFÍA.
Munduate, L., Martínez, J. (1994) Conflicto y negociación. España: Eudema.
Napier, R., Gershenfeld, M. (2008) Grupos: teoría y experiencia. México: Trillas.
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